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哪里寻找我们的“新大陆”

2012年5月30日

2012年的第一季度,有点特别,有人说冷,冷得连茶叶都延迟了出芽;也有人说热,热得连河上的冰都不见。 几乎每一次的成长都伴随着阵痛,宛若新生都源自痛苦的挣扎。 1978年,1992年,2008年,正是这些特殊的年度节点,促使了民营经济野草般地茁壮成长,再到大树成荫。在震荡多变的国内外经济环境下,出身草根的民营企业往往有着拐点处寻觅经济新增长点的能力和品质。 他们,正在转型中显现其成长的力量,通过转型为经济发展找到新动力。而他们的做法,对于中小微企业来说,也更具有现实意义。 逆市转型别人把眼光转回内销时,它由内销转向出口 位于鄞州区咸祥镇的诺布尔服饰,对于大部分市民来说,名不见经传。而就是这样一家服装企业,正在一波波的危机风暴中寻找机遇。 在大多数国内企业经营惨淡的2011年,“诺布尔”异军突起,销售额达到1.7亿元,同比增长113%。而就在更多企业愁眉不展的2012年,“诺布尔”第一季度的订单量超过2011年全年! 在诺布尔的横机车间里,上百台机器正24小时开足马力。总经理朱飞龙告诉记者,“生产完2012年的秋冬订单,就要开始赶工2013年的春夏商品。” 不仅仅是忙不迭的订单,更让人吃惊的是,这家企业的订单价格高出同行平均价格30%。 究竟是什么,为这个传统行业的服装企业注入新生机?又是什么,让宁波拥有如此强劲的增长动力? “开辟更为广阔的市场。”回忆起当初的转型,朱飞龙轻描淡写。 就在外需下降,大多数企业出口转内销时,“诺布尔”反其道而行之——由内销转向出口。 诺布尔的主打产品是羊毛衫、羊绒衣和短袖T恤。“我们之前也尝试在国内开专卖店,但成本太高。然而,做出口,只要客户认可,不单没有开专卖店的成本,还能提高每个产品的利润率。” 巨大的国外市场必然有更为激烈的竞争,设计和质量是朱飞龙的法宝。 采访朱飞龙的时候,他身上正穿着一件撞色衬衫,他比普通人更热衷设计,“我身上这件衬衫,3000元,我买的就是它的设计,尤其是做国外市场,设计更加重要。” 从2007年开始,“诺布尔”便组织设计部门,考察国外的市场设计潮流,自主从事样衣的研发设计。“没想到,好的设计让我们拥有了一批长期客户。”朱飞龙感叹,“现在我们的样品出来后,客人会根据自己订购的其他服装如西服、茄克的式样进行一些修改,然后再交给我们生产。这样一来他们不仅更喜欢我们的产品,也对我们有了一定的依赖。而对我们来说,生产也更加方便,利润更加丰厚。” 朱飞龙更深知现代技术的重要性,“其实,转型升级最重要的地方就是用现代技术改造传统产业,使之成为新的经济增长方式。” 诺布尔公司从2005年起,陆续引进了100台电脑横机以替代手摇横机,主要是为了提高劳动生产率,同时可以减少用工岗位,改善劳动环境。其中,还耗费巨资从德国进口了72台斯托尔全自动电脑针织编织机,进一步提高了产品质量和企业的竞争能力。 从2008年到现在,横机车间的用工从400人减少到40人,而创造的利润却从原来的上百万元提高到去年的上千万元。 这几天,朱飞龙正忙着向经信委申报项目,计划在最近三年(2012年、2013年、2014年),投资5000万元,“引进更好的设备。” 另辟蹊径不卖产品卖技术 转型,对于不少企业来说,困难重重。资金、技术……甚至还有些企业表示,如今的转型,没有渠道也不行。 然而,在宁波乐士实业有限公司总经理乐建荣看来,“转型最重要的就是观念的改变。”而乐建荣所引领的转型,用另辟蹊径来形容再合适不过。 这家地处鄞州区邱隘的企业,创建于1993年,做洗衣机已有不少年头,然而,其知名度并不高,因为企业的策略是主打农村市场。 “国内的大型洗衣机厂商太多了,我们就在夹缝里求生存,主打农村市场,另有70%的产品,销售到印度、阿尔及利亚、伊朗等发展中国家。出口的利润其实也不高,只有5%,而且老外非常会砍价。并且,人民币升值让国内制造业成本相对升高。我们的洗衣机外销量明显下降。”乐建荣告诉晚报记者。 “既然产品卖不了好价钱,为何不能把自己积累了10多年的技术卖给别人呢?”乐建荣说,他看到了一个变化。 “我注意到,一方面我们的成本越来越高,利润越来越薄;另一方面,许多发展中国家热烈盼望着自己的民族工业能够起步——我想,是否可以换一种思路,把整套的技术出售给他们,我来做服务?” 乐士的转型就是技术出口,分为设计方案、模具、散件、制造流程等好几种。从2008年起,乐建荣开始把洗衣机的设计方案、图纸、模具、制造流程等相关技术输出到海外。 海外的客户可以购买洗衣机散件,打包运到本国组装。这样就提高了装箱量,能比买整机省很多物流成本;也可以购买一部分模具,通过注塑程序自行生产洗衣机主体部分,比如桶体等,同时采购其他所需的相关小部件,拼装成整机。 当然,也有海外企业愿意购买整套模具的——每销售一整套模具,乐士能赚到几十万美元。目前,已有十多套成交纪录,买家来自俄罗斯、埃及、伊朗等国。 “如果客户真的没有任何基础,我们可以协助他们建设洗衣机工厂,帮他们代购生产洗衣机所需的零部件,采购流水线、设备等,再卖模具给他们。” 目前,乐士每年向国外出口上百套洗衣机模具。 海阔天空打造三四级市场的营销网络 靠传统制造业起家的飞龙家电,在转型和摸索中,开辟出一块“新大陆”。 对于习惯到“苏宁”、“国美”买家电的宁波人而言,“多方达”显得有点陌生,但在广阔的农村市场里,却能施展拳脚——这样一家家电卖场,在三四级市场,其口碑如同“苏宁”、“国美”。 而这家扎根三四级市场的家电卖场,其实是慈溪的飞龙家电和另几家浙江民企合作打造的。 广阔的农村,成了飞龙家电转型中寻找到的“新大陆”。 “2007年的时候,我们与国内某家电连锁巨头频繁接触,希望借助对方覆盖全国的销售渠道,卖出更多的冰箱和洗衣机,但是谈判最后没有成功。进场费、促销费都得由厂家买单。巨头们的这些条件不但苛刻,而且不平等。”在飞龙集团董事长王焕江的记忆中,失败的谈判,让他坚定了自建营销网络的理念。 2008年,随着家电下乡的深入,我国三四级市场的渠道变革已成必然。飞龙和另几家浙江民企合作,开始了打造家电销售“航母”的探索。 按照这一计划,多家家电生产商成立联合销售服务公司,通过建立区域仓储中心(营销中心)和县镇示范终端门店,整合数以十万计的全国三四级市场的零售终端——一家名为浙江多方达营销有限公司的家电销售企业因此应运而生。 “各地的多方达,由浙江多方达以51%控股,其余股权由当地经销商共同持有。”王焕江说,这种以资产为纽带的新型营销方式,颠覆了传统的分级代理制。 2009年年初,第一个具有实验性质的多方达落户山东。这一年,通过山东多方达,飞龙家电在山东破天荒地销售了3000万元,而今年预计将达到一亿元。在山东获得成功后,飞龙把“多方达”模式复制到四川、河南、湖北等10个省。 凭借着“多方达”这一自营销售平台,飞龙集团成功由制造型企业跨入流通业,为宁波家电产品扩大全国农村市场的销售提供了新的渠道,也为其自身的发展注入了新活力。


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